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舍弗勒入華30年，其中有21年是在張藝林帶領下發(fā)展的，與其說他是成功的外企高管，不如說他更像是個本土汽車供應商創(chuàng)業(yè)者。作為舍弗勒集團的董事會成員和中國區(qū)首席執(zhí)行官，他成功地說服集團董事會給舍弗勒中國最大限度的技術和經營自主權。

一家外企，何以中國？張藝林的做法是，用中國智慧經營，與中國市場同頻，跟中國客戶同進，在中國本土創(chuàng)新。

2004年，張藝林剛到舍弗勒負責汽車事業(yè)部時，除了太倉工廠的170人外，辦公室里只有他和秘書兩人，銷售額只有3000萬歐元。而現(xiàn)在，舍弗勒中國銷售額近50億歐元，擁有19000名員工，在上海等城市設有6大研發(fā)中心，在太倉等地有17座工廠，實現(xiàn)了“立足中國，服務全球”。

張藝林上任的第一件事兒就是做規(guī)劃，計劃到2010年銷售10億歐元。要實現(xiàn)這么大的跨躍，僅靠把總部產品拿過來生產和銷售當然不行。“以人為本，本固邦寧”，必須要有成規(guī)模、高素質的本土研發(fā)人才隊伍，這才是外企扎根中國發(fā)展的基礎。

于是，一下子來了很多德國“師傅” 傳經授業(yè)。彼時，德國汽車技術遠遠領先于中國，大批德國工程師來到中國手把手教給徒弟know how（實踐中的竅門）。德國老師列出清單，讓中國徒弟對標，針對薄弱點有的放矢地培訓，每個季度還要師徒一起向管理層匯報答辯，最多時同時有200個德國人駐扎在中國。同時，他們還把技術能力分為5個等級，從低到高依次是技術銷售、應用開發(fā)、新品開發(fā)、自主創(chuàng)新和自主預研。照此給員工打分。這樣的人才培訓機制，一度令合資整車企業(yè)都羨慕不已。

讓中國員工不折不扣地學會德國本事，中國區(qū)就具備了獨立研發(fā)能力，這為后來舍弗勒能夠跟上中國市場發(fā)展節(jié)奏打下了堅實的基礎。張藝林說：“這是一筆巨大的投資，但在后來起到了決定性的作用。”

2007年舍弗勒在上海建研發(fā)中心，本來規(guī)劃容納400人左右，大樓落成時，總部發(fā)現(xiàn)好像團隊悄悄地將大樓比原計劃建得大了不少，舍弗勒老夫人從德國來視察時擔憂地問：“這么大的樓，什么時候能裝滿呀？” 她萬萬沒想到，中國公司發(fā)展得太快了，幾年下來很快就有近2000名研發(fā)人員在這里工作，而且他們遠不止是應用開發(fā)，還做了很多原創(chuàng)性的開發(fā)，這些技術在舍弗勒全球體系中都是領先的。

令張藝林驕傲的是，在舍弗勒全球的技術評比、質量評比中，中國區(qū)幾乎包攬了所有金獎，“徒弟認真學，也不怕跟師傅比拼。”張藝林說，“現(xiàn)在我覺得，光照搬師傅的也不夠了，還得大膽地質疑他們。”更讓他驕傲的是，中國區(qū)已經開始人才輸出，越南、泰國、馬來西亞、甚至韓國的工廠廠長都是中國人，“我們派的還只是車間主任呢！”他笑著說。

《呂氏春秋》說：“圣人不能為時，而能以事適時，事適于時者其功大。”在過去20年中，中國是全球變化最大、機遇最多的市場，但它的成功只留給有準備、善應變的企業(yè)。整齊的人才隊伍，給了舍弗勒中國順勢而為的底氣。

作為一家德資公司，舍弗勒最初在中國的客戶主要是大眾系。但自主品牌的崛起后，要想在中國市場多分一杯羹，必須拓展本土客戶。然而，在2010年前后，還處于野蠻生長階段的自主品牌車企，帶給了外資供應商不小的挑戰(zhàn)。比如，他們要更低供貨價格，且不承擔開發(fā)費、模具費，還要求與德國一樣的品質。讓總部開發(fā)后再拿來賣？周期又長、成本又高！張藝林知道，本土“出師的學生”要有用武之地了。“本土研發(fā)、開模的成本低很多，能夠滿足客戶要求。”他?，“但要力保達到德國的質量，不打折扣。”

之后，造車新勢力們又給中國汽車市場帶來了一次更徹底的沖擊，也給了供應商顛覆性的挑戰(zhàn)。他們不僅要求低價，還要縮短研發(fā)周期，不能做平臺化、同步工程的外企無法適應要求，舍弗勒中國跟上了。再往后，中國整車開始進入創(chuàng)新階段，要求供應商能拿出更多新功能、新技術，有些品質要求得比外資品牌更高。那些過多依賴總部技術的外企和合資企業(yè)漸漸掉隊，但舍弗勒中國這樣具備本土創(chuàng)新研發(fā)能力的公司，蛋糕越分越大。

現(xiàn)在，舍弗勒中國實現(xiàn)了兩個結構的變化：一是客戶組成結構，本土系占到一半以上；二是本土原創(chuàng)研發(fā)的占比，今年上海車展上展出的60%以上的展品都是由中國團隊為中國市場研發(fā)的，很多方面比總部做得還好。同時，隨著總部收購了緯湃科技之后，智能化產品的占比也在提升。

“設計決定了成本，沒有前期的人才培養(yǎng)是跟不上自主品牌發(fā)展機會的。感恩德國總部的培養(yǎng)，感謝中國客戶帶著我們前進，我們鼓勵全員創(chuàng)新，中國研發(fā)團隊漸漸由新手變成了優(yōu)等生。”張藝林說，“舍弗勒中國這30年，是中國市場的貢獻者，也是受益者。”

舍弗勒中國已成長為舍弗勒全球的第三大板塊，幾乎占集團營收的1/4，且依然保持良好的增長勢頭，舍弗勒中國區(qū)也從亞太區(qū)獨立了出來，張藝林成為了舍弗勒全球集團的董事會成員。

很多外資和合資企業(yè)在中國發(fā)展，受困于不能得到總部的充分信任和放權，不能徹底本土化。這一方面取決于總部的企業(yè)文化，另一方面也看中國管理團隊的智慧。“我去德國越來越少了，一方面因為通訊方便，一方面也因為對德國的依賴越來越少。五年不去都不會有事。”張藝林說，“人需要見面才能增進情誼、保持信任。”這份信任來自中國區(qū)長期的穩(wěn)定發(fā)展，也來自張藝林的中國智慧。

“總部不放權時怎么辦？”他回答了四個成語：“移花接木、暗度陳倉、潛移默化、厚積薄發(fā)。”這是中國式的博弈。有些項目如果完全按流程先申報再做，很有可能得不到批準，那就先干起來，只要有了客戶、有了訂單，再去總部求得諒解。“中國現(xiàn)在鼓勵創(chuàng)新，也要用好政府資源。”他說。比如，在疫情期間他們聽說長沙市支持自動駕駛發(fā)展，就與當?shù)卣餐_發(fā)自動駕駛轉向系統(tǒng)，政府收購樣車做示范運營。這個項目事先沒有請示總部，但效果很好，總部也樂見其成，長沙也因此成為舍弗勒中國的第二研發(fā)中心。“信任是相互的，能這樣做也是因為舍弗勒中國員工有靚麗的業(yè)績和當家作主的主人翁心態(tài)。”張藝林總結。

“總部做出了不適合中國國情的決定怎么辦？”張藝林的回答是兩個詞：“愿力和心力。”有多大的愿望想做成多大的事，心力有多強大，就能頂住多大的壓力，來自市場、客戶的壓力，也包括來自總部的壓力。比如，總部要求給客戶漲價，而這在“卷價格”的中國市場顯然不適用，張藝林就頂住壓力、據(jù)理力爭。

中國公司發(fā)展得越來越好，與總部的關系也會有些微妙。比如，在中國創(chuàng)新研發(fā)的技術，總部總想收購過去成為自己的，但張藝林希望產權能盡量留在中國區(qū)，這樣能更好地配合中國鼓勵高新技術發(fā)展的政策。此外，中國區(qū)有趕超總部所在的歐洲區(qū)的趨勢，這多少會讓總部感到壓力……“歸根結底還是要有市場競爭力，只有把事情做好，中國區(qū)才能爭取到更多資源、更多主導權。”他說。

用二十一年帶領公司呈幾何級增長，即便有總部支持，也相當于一次創(chuàng)業(yè)。但張藝林沒有雷霆萬鈞之勢，也沒有成套的戰(zhàn)略理論，而且說起這些時他聲音不大、儒雅溫和，笑起來慈眉善目，好像這?成就只是順勢而為。“你的性格跟掌門人形象不太一樣。”他反問：“誰說一把手就得靠高壓解決問題呢？”

他把自己比喻成一條穿珠的鏈子，這些珠子是人才、是資源。培養(yǎng)人才、善用人才、信任人才、塑造團隊，如果說有什么可以分享給其他那些CEO們，他認為這是最重要的一條。“我在很多方面都不是最優(yōu)秀的，但綜合能力還過得去；我也不是最努力的，但我尊重人才、尊重合作。”他說，“我找來的管理者很多地方比我能力強，我將他們穿在一起成為團隊，就能一起把事情干成。”支持這一點的依然是愿力和心力。為了做成事，他愿意為人才擦桌子、遞毛巾。

他也把全球汽車產業(yè)的優(yōu)秀經驗都“穿”到公司里來，比如向德國學自動化，向日本學習精益生產，向美國學習有效組織，向中國民企學效率和成本管理。張藝林認為，只有不停地學習一切優(yōu)秀的東西，才能在激烈的市場競爭中活下去。

張藝林從湖南大學機械工程專業(yè)畢業(yè)后，參與到了1983年斯太爾車型引進項目的資料翻譯中，為此開始學德語；1986年他在德國留學時，上汽派團隊去與大眾談車型引進的細節(jié)，他是中方翻譯；后來被德企派駐中國工作，帶領著一家企業(yè)實現(xiàn)本土化發(fā)展，如今又再走向世界。可以說，他親歷了改革開放后中國汽車向外國學習，到自主品牌崛起，到實現(xiàn)超越的這個過程。

“站起來、富起來、強起來，這是舍弗勒中國區(qū)的發(fā)展歷程，也是中國汽車產業(yè)的發(fā)展歷程，同頻共振。”他說。他希望到2030年舍弗勒中國實現(xiàn)80億歐元銷售額，轉型為一家驅動科技公司，同時也成為一家更地道的“中國民企”。讓我們拭目以待。